PL

Asia / Europe / North America


Actionlab - Creative Alchemy. Turning Corporate Minds into Organizational Gold.
             
    Historia   Dlaczego?   Jak?

           
    Szef wspierający zmianę      
           


- Wyobraź sobie Zoli, wczoraj przyszedł Péter, jeden z moich najzdolniejszych podwładnych i całkowicie się załamał. Powiedział mi jak bardzo ma dość przedstawiciela jednego z naszych najważniejszych partnerów. Na koniec całkowicie się napiął i powiedział, nie ma zamiaru nawet z nim rozmawiać. Naprawdę strasznie miał dość.
- Wygląda to na trudną sprawę... I co odpowiedziałeś?
- Tak naprawdę nic. Właśnie zadzwonił do mnie szef i musiałem odebrać. W międzyczasie, Péter wyszedł z pokoju, i nie znalazłem go nigdzie w biurze. Ale wiesz, od tego czasu zastanawiam się, co mam mu powiedzieć. Chciałbym mu pokazać, że współczuję mu, i wspieram go, aby dalej dobrze wykonywał swoją pracę. Równocześnie chciałbym, aby zrozumiał, że histerią, nie możemy rozwiązać problemu.
-I do czego doszedłeś?
- Zastanawiałem się i zrozumiałem, że nie mam pojęcia co i jak mam mu powiedzieć.
Dobrym rozwiązaniem byłoby, abym powiedział mu, żeby się uspokoił, zapomniał o wszystkim i wrócił do pracy. Problem polega tylko na tym, że słyszałem to już od mojego szefa wiele razy, i wiem, jakie to złe uczucie. Pamiętam też, o czym wtedy myślałem...
- No, wszyscy nienawidzą tego... ale potem tak robią.
- Jeśli mu powiem “nie martw się, nie ma żadnego problemu, znajdziesz rozwiązanie”, nie myślę, żebym pokazał mu, że zrozumiałem co chciał mi przekazać.
-A jeślibyś opowiedział mu o sobie, podobną historię, kiedy i ty byłeś w podobnej sytuacji? Myślisz, że to by nie pomogło?
- Myślałem także i o tym. Myślę, że poczułby dokładnie to samo, co ja czułem dawniej ja z moim tatą, kiedy on wyskakiwał ze swoimi historiami ze szkoły. To, że potrafimy mówić tylko o sobie, a przecież trzeba by było, żeby to on mówił.
-Może masz rację. W takim razie, co zrobisz?
- Dobre pytanie. Sytuację jeszcze komplikuje to, że podczas naszej rozmowy pół roku temu wyznaczyliśmy mu za cel taką zmianę, aby lepiej panował nad swoimi uczuciami i żeby mniej przeżywał pewne rzeczy. Ja powinienem mu w tym pomóc, wspierać go, ale czuję, że idzie w złą stronę i nie mam pojęcia co mógłbym zrobić!
- Czy według ciebie w takiej sytuacji w ogóle istnieje dobre rozwiązanie?
- Szczerze powiedziawszy nie wiem. Nie jestem psychologiem!

Dlaczego?

Co Pan/Pani czuje, kiedy zadawane jest następujące pytanie: dlaczego nie zrobiłeś/łaś tego, że...? A co, kiedy Pan/i zadaje to pytanie?
Dlaczego tak się dzieje, że tylko jedna osoba z siedmiu zmienia swój tryb życia, kiedy słyszy od swojego kardiologa, że przy obecnym stylu życia zostało mu tylko kilka miesięcy. A przecież to jest proste: nigdy więcej alkoholu, papierosów, tłustych potraw. Stawka jest wysoka, niemniej tylko mały procent ludzi jest zdolny do zmiany.

Uważamy, że zmiana, w środowisku biznesowym, także i w mniej ważkich sprawach jest ważna. Jeśli oczekiwany rozwój nie następuje, automatycznie włącza się nam postawa wyższości - mówimy, co trzeba było zrobić inaczej. Tak reagujemy na nieudane próby zmiany innych, ale nie możemy wytrzymać jeśli to oni zachowują się tak w stosunku do nas. Dobre rady rzadko osiągają swój zamierzony cel. Jeśli nie to, co jest w takim razie tajemnicą stałej zmiany? Nasze szkolenie, posługując się porównaniem do wychowania dzieci, udziela pomocy tym szefom, którzy rzeczywiście są zainteresowani rozwojem swoich współpracowników.

Dwie sytuacje dużo różnią się od siebie, ale ich wspólne punkty ukazują najważniejsze rzeczy, takie jak na przykład uczucia towarzyszące zmianie. Zrozumienie tych uczuć i ich przemyślenie może pomóc zamknąć pewien rozdział projektu, nad którym długo dyskutowaliśmy, lub podjąć decyzję o dalszym rozwoju. Kto zrozumie, co pomaga, a co przeszkadza w procesie zmiany, będzie w stanie udzielić rzeczywistej pomocy, i nie tylko reagować na powierzchowne zachowanie wykonując ciągle te same ruchy. Mapa zmiany, pozytywna psychologia, prawdziwa empatia. To są narzędzia, które przynoszą profity w życiu biznesowym i prywatnym.

Rozwijamy takich szefów:
którzy zdolni są do skupienia się na zaletach niż na problemach
którzy rozumieją, że zmiana jest pewnym procesem, i nie można jej rozwiązać jednym poleceniem
z którym jego współpracownicy i partnerzy efektywnie dzielą się problemami (oczywiście nie wszystkimi...)
którzy efektywnie komunikują swoje uczucia.


Jak?

Zmiana i wspieranie zmiany na co dzień
Próby zmiany odbywają się w ten sposób, że na początku przystępujemy do nich z zapałem, potem nasz zapał opada, a myśl nie rozwija się dalej. Nie dlatego, że sama myśl jest zła, tylko dlatego, że nie na długi dystans nie otrzymuje potrzebnego wsparcia, czy to w nas, czy też w innych. Podczas naszego życia przekazujemy tak dużo postaw, których podstawą jest przyzwyczajenie. Właśnie dlatego jeśli ktoś podejmuje próbę wprowadzenia tego, co mu doradzaliśmy, i odniesie porażkę, prawie na pewno powróci do starych strategii zachowania. Z drugiej strony, świadomie myślący, szefowie i współpracownicy, tudzież partnerzy w negocjacjach, znający psychologię zmiany, zyskują ogromną przewagę, ponieważ mogą rozwiązać sytuacje, które innym wydają się beznadziejne.

Szkolnie wspierania zmiany
Wychowanie dziecka to temat, który dotyczy każdego. Albo dlatego, bo sam został wychowany, albo dlatego, że sami wychowujemy, albo będziemy wychowywać. Mało teorii, ogromna ilość doświadczenia. Odtwarzamy mapę wytrzymałości uczestników. Zrozumiemy, na podstawie tego, czego nauczyliśmy, jaki mamy wpływ na innych. Potem przyjrzymy się jak można uwzględnić rzeczy które blokują lub przyśpieszają zmianę w innych, podczas ewaluacji rozwoju. Posłużymy się pozytywną, psychologią stosowaną, metodą Appriciative Inquiry, oraz komunikacją opartą na uważnym zrozumieniu. Zwrócimy także uwagę na to, jak szef powinien wspierać swój zespół podczas wspólnych treningów i szkoleń.

 
Marcell Kardos +36 30 626 6181 | Péter Vitézy +36 70 621 3396 | 1390 Budapest Pf. 153. | actionlab.hu | Homepage: MT